首页 > 独家 > 正文

国联水产董事长 李忠

来源:中国渔业报 · 第一水产     2015-06-08

 “你看我们高管开会还在养殖基地,并没有选择去酒店。我觉得在这个产业,我们的高管要更加接近产业最前沿,才能知道怎么规划产业的发展。水产行业的大部分问题,都在一线。”《中国渔业报·第一水产》记者拜访国联水产时,公司正在湛江市南三岛召开管理层大会,董事长李忠如此介绍。
  与这样低调务实的风格相比,在国联、恒兴、粤海这三家湛江最为著名的水产行业企业中,国联又是唯一一家在湛江机场树立起自己广告牌的企业。这家企业看似不愿高调,却又往往出人意料。对此,李忠提出了一个设问:国联的优势是什么?我们要利用这样的优势做什么?


■ 上篇:少年与世界
  从南三岛到南中国 
  这个从南三岛走出去的渔民家的孩子,对故乡有着浓烈的感情。他不仅将公司的对虾养殖基地布局在这里,还牵头修建了沟通岛屿与陆地之间的“南三大桥”,为偏僻的渔村带去了公共汽车。
  “我家祖辈父辈都是打鱼的。以前我老爸有一条小船,1980年代初,就有小贩雇佣我老爸的船去收虾,那时候他一天就可以赚到20块。”李忠回忆,改革开放之初,一家人一天的生活费不过3块钱,大多数人一个月的工资不过30元。父亲告诉儿子,以后最有钱的人,第一是包工头,第二就是做虾的。
  带着父亲指明的两个方向,这个16岁的少年外出干起了泥水小工。在外漂泊两年之后,李忠决定回家看看。途经海南陵水猴子岛,他又看到了渔民在岸边贩卖几筐虾。两年的打工经历,并未让李忠找到成为“包工头”的希望,岸上的情景,让他重新想起了父亲曾经告诉自己的第二条路。
  那个时候,日本经济正处于顶峰时期,整个亚洲的虾通过香港转口到日本。而当时对虾的价格也极其昂贵,成为我国最大的创汇产品之一。当然,李忠那时还并未对行业环境有着如此宏观的认识,作为食物链最底层的一级小虾贩,他最初的“创业启动资金”,是回到家后卖掉家里养了两年的两头大肥猪。“买了两个旧铁桶,收了70斤虾,赚到760块钱,从此一发不可收拾,做了30年。”
  用现在的话来讲,李忠也是蛮拼的。“天天在路上,几个月没有在床上睡过觉。拉着一车货哐啷哐啷到深圳,完了不管收没收到钱,又得跟个大东风车哐啷哐啷回北海,颈椎病就是那个时候落下的。”回忆起创业的艰辛,李忠感慨万千,“这个时候我还能请到车,之前从港口到城区是没有汽车的,用牛车拉出来,再运到海口、湛江。当时的公共汽车顶上有个行李架,司机在上面拉,我们在下面托,大冬天凌晨四五点水倒下来全身湿透,冷风再一吹,那感觉……以前很累,非常累。”
  1986年到1994年,李忠辗转于整个海南岛、广东的雷州半岛、广西的北部湾,将收来的水产品卖到深圳、香港,乃至全国各地。“每天要卖几万斤北部湾的鱿鱼,深圳许多水产市场基本上铺满我的货。”通过8年的积累,李忠形成了一套营业模式,业务规模和范围都越来越大。1994年他创立的湛江市国通水产有限公司,甚至开创了空运活对虾等高档海产品的经营模式,将湛江对虾打入北京、天津、香港等市场。
  “当时许多人连飞机都没坐过,同乡人问起我在干嘛,我说我在用飞机运龙虾,别人都嘲笑我吹牛。” 1996年,整个琼州海峡带鱼大丰收,大量带鱼找不到销路,也没地方存放。但李忠已经建立起了属于自己的资源和渠道,知道在哪里找汽车、找加工厂、找冷库、找铁路,“一次船回来就可以赚100万”。
  几年时间内,随着原料基地资源、全国销售网络的高速积累,站在时代的风口上,一切似乎都顺风顺水。
  闯荡“新大陆”
  1998年,李忠已经成为全国最大的对虾原料供应商,“一天出货量可以达到10万斤”。可是光贩虾,还成不了虾王。到1999年,他不再做市场批发,转而向工厂提供原料。“跟工厂有计划性地供应过程中,感到工厂可以做很大。如果不做工厂,你买来的是原料,卖出去还是原料,只是为工厂服务,没法增值。”那一年,李忠刚过30岁,他希望自己能成为“企业家”。而在他心目中,“当时认为只有做工厂才能叫企业家”。
  2001年,国联水产成立,李忠投入全部积蓄建设对虾生产厂。在建厂初期,国联就决定将客户群锁定为外销客户。尽管资金不足,但他坚决不肯降低建厂生产标准。为提高技术门槛,投资从300万元一直追加到800万元,他与合伙人耗尽积蓄还不够,就用承兑汇票向银行融资200万元,还向朋友东挪西借了300万元,通过水产兄弟赊虾,终于勉强渡过资金难关。2001年6月22日,国联第一个车间投产,“当年就做了65万美金”。
  有了产品,如何打开销路?当时国联没有终端客户,出口都是委托专业的外贸公司代理,团队内部也没有专业的外向型外贸人才。没人能干,就自己干。李忠再一次发挥自己的“闯劲”,决定参加全球最大的波士顿国际渔业博览会,去美国推销自己的产品。
  “随行的翻译人员没通过签证,只有我自己,到底去还是不去?不去呢又怕人家笑我,那还是去。根本不知道美国是什么样的,还没上飞机就紧张。”在纽约转机的过程中,李忠被叫到移民局去问话,“他听不懂我说话,我也不懂英文。大冬天满身大汗,很怕,当时就想要是给我回去,绝对不再来了,安分守己在湛江做我的小买卖。”
  后来通过一位华裔的移民官,对方问来问去终于弄清了李忠此行去参展的目的。偌大的机场,李忠甚至找不到去登机口的路。“看到东方人的面孔就问一下,但问到新加坡、韩国、日本人,他也不听懂,好不容易找到来自台湾的两公婆带路,才登上了飞波士顿的飞机。”
  问题接踵而至:当天波士顿下着大雪,李忠在机场等了4个小时,又在雪地里走了4个小时,才拦到一辆出租车,拿出参展的地点,找到附近一个酒店。“一个晚上不敢出来,没牙刷、没拖鞋、不吃饭,好不容易等到天亮,出来散步一转头看不到酒店,就不敢走了。”
  尽管经过了诸多波折,但第二天一到现场,李忠就决定国联要做大了。看着人山人海的展会,这一刻他终于明白:原来对虾产业可以做很大,原来“一个做虾的,也可以打领带、穿西装、喝香槟”,原来做水产的都是高尚人士,“好像来自全世界主流社会的人”。
  孤身一人的李忠,尾随在一家来自中国青岛的公司人员身后,看别人怎么找客户,怎么谈生意。 “很多人不知道湛江,不知道中国虾的产地是在湛江,即使有汕头的企业去参展,也是通过香港、台湾的代理企业去的,只有我是唯一一个中国大陆做虾的企业直接在那里找客户。”紧接着,他又来到唐人街,找中国餐馆,由此认识了许多做水产生意的合作伙伴,也认识了很多大公司,为国联将来的发展打下了良好的基础。
  “改!做大!” 一通风风火火的越洋电话之后,国联当年做到了湛江第一,第二年一跃成为广东第二、中国第三。2003年底,国联水产年销售额超过3000万美元,至今一直牢牢占据中国出口美国冷冻对虾总额约40%的市场份额。

■ 中篇:上控资源,下控终端
  先做深,再做大
  国际贸易难免各种壁垒与摩擦,但国联始终能够在风大浪急的环境中独善其身。能够始终领先于国内同行,其工厂生产线不惜巨资打造ISO9001质量认证体系的技术是关键。尤其是国联水产的电子监管体系,能够让水产品从种苗、饲料、养殖、加工、包装、运输都实施全程监控,海关和客户都能看到订单产品的实时生产过程,增强了客户的信任感,也让国联水产的通关时间从原来的7天减少到2小时。
  目前在国联水产的监控室内,能看到这套系统在高效运转,每天有监察人员24小时轮班。而它建设的追溯档案保存期为3年,比水产品有效期还多一年。一旦产品出现问题,可以在两小时内查出在哪个环节发生了错误。
  “我们的厂房都是按国际标准建的。企业自身要有过硬的本领,过硬的产品质量。现在的国联,在管理模式上已经逐渐探索建立起一套从源头开始的可追溯制度,全程监控整条产业链,形成了一条从种苗、养殖、加工到出口的产业链,整条产业链均在公司的监控之下。每一批出口对虾都有编号和批次,一旦发现质量问题,就可通过监控系统一直追溯到源头,查找出现问题的环节,及时采取有效的措施加以纠正。”李忠介绍。
  在国联逐步打开全球最大的水产消费市场——欧美市场的同时,李忠认为,公司光是在一个环节做好还不够,必须要将产业链建设做强。
  从2004到2007年,李忠一直在谋划国联水产“全产业链布局”:为完善产业链上下游规划,国联建养殖基地、建种苗场、建饲料厂,并从2004年开始推出“公司+农户”的捆绑经营模式:国联水产统一为虾农提供其研发的虾苗,国联水产饲料为虾农提供对虾配合饲料,养殖示范基地提供养殖示范和技术指导,国联水产收购成虾后再经过加工制造销售到美国。
  “非常重视安全标准,在质量监控上很舍得投入。”周围的同行如此评价李忠。在美国FDA(食品药品监督管理局)官员实地考察国联养殖基地时,李忠甚至当着对方的面吃掉了一条鲜虾,以证明自己产品的安全性。而事后,美方官员亦评价国联生产加工线是“看见过的最好的中国工厂”。
  事实上,正是大手笔的技术投入以及创新性养殖模式,令国联水产的事业一路高歌猛进。
  资本+模式
  “很多做得很大的农业企业家,其实他们对农业、对农民兄弟都有着很深厚的感情,这影响着企业现在和未来的决策。没有长远的目标和理想,没有感情基础,在这个领域很难做好。”谈及行业与企业的发展,李忠认为,“从纯粹投资的角度做不好,但我们也需要导入资本。”
  2010年7月8日,国联成功登陆创业板,实现上市经营。国联水产常务副总裁鲁承诚介绍,实际上当时创业板强调“两高六新”,对于企业的成长性、创新性,以及所属行业的性质均有较高要求。“很多食品、餐饮企业也在报,但由于不符合创业板定位,很多都被劝退了。国联作为当时100家企业里唯一一家食品企业,最终被划到了海洋产业,属于创业板比较有特色的公司之一。”
  “对于国联来说,上市是又一个转折点。”李忠谈道。从资本市场募集而来的11亿元资金中,国联全部用于“水产加工扩建”、“罗非鱼加工厂建设”、“水产食品深加工扩建”和“副产品综合利用”等项目的建设,打造起更加完善的对虾产业链,构建起完整的罗非鱼产业链,同时开始发起品牌战略,全力开拓国内对虾消费市场,并不断提升企业的科研开发力度,实现产业升级。
  2012年10月底,国联上市之初的重点募投项目罗非鱼水产加工基地投产,一年后,销售收入接近4亿元。同时,年产10万吨的国美水产公司开始运转,构建起国联的第二条产业链。国联还增加了饲料产能,迅速扩张了国联种苗业务,国联一号虾进军中国北方市场。在李忠看来,农业作为基础产业,风险大,做起来很辛苦,从养殖做到餐桌,干的都是“脏活累活”。“上市后这么多钱,要不要发展其他行业?做些当老板比较轻松、赚钱比较容易的项目?外界的诱惑也很多,但我们选择了坚守,十几个亿扎扎实实投在水产产业链里面。因为热爱,才能坚持,尤其当行业碰到瓶颈的时候,更需要进行突破。”
  为此,李忠提出了“国联模式”这一概念:在资源、市场、技术3个核心经营要素上,首先掌控具备不可替代性的养殖、捕捞、采购资源;随着人们消费理念、消费方式和渠道的改变,传统水产行业会在渠道上有所转变,因此在市场端要抓住新兴的渠道;国联的产业链要做到终端餐桌,进而倒逼食品生产过程、饲料、种苗等产业链上游升级。在国联产业链各环节中,“提供健康安全的食品”是重心,从这个角度出发,完成前端辅助产业的专业化布局。
  正是在这样的规划之下,国联正逐步完成从加工生产商向品牌商、全球水产营运商、终端食品供应商的“三个转变”,并逐步引申为其全球发展战略。

■ 下篇:池塘离餐桌有多远
  将产业链做到极致
  在二十多年的外销生涯中,如鱼得水的李忠依然有着自己的“憾事”:在内地销售市场上,国联近些年的表现并不尽如人意。国联水产常务副总裁鲁承诚坦言,现阶段公司所面临的主要困难和挑战在于,主业的加工毛利率降低,以加工为主的模式受到挑战,且公司以外销市场为主,市场不确定因素较多。
  为此,国联构建起国内营销事业部,举全集团之力,统领国内营销系统建设,统筹国内市场销售,增设市场管理、品牌管理和综合管理职能。随后,国联开始加快B2B、B2C、O2O业务发展,强化市场新业态建设,统筹规划水产批发市场、高端商超、社区服务等终端体验店布局,拉动产业平台向消费平台升级;2014年,国联电商公司在广州成立,重点开拓电商业务;同时,公司开始精耕细作全国市场,做强东北、山东、华东、华北等现有销区,覆盖产品空白区域,增设华南、华中、西北、西南等销区。
  在这些举措的背后,李忠亲自牵头,大力开拓餐饮销售渠道。其中,国联成立了上海食品研发中心,希望以此为突破口,加快发展中西快餐连锁、大型中餐连锁客户。据介绍,2014年国联水产品内销增长了30%多,今年有望得到更大幅度的增长。 
  李忠分析,国内市场不是很讲诚信,但给了国联一个很好的机遇;中国对海产品品牌的依赖性不是很强,这又给了国联发展壮大的机会。在水产品加工企业,没有几个企业具备水产品品牌营销条件,而国联可以。国联在食品安全管控、品牌营销方面也有一定的基础,这为国联发力内销创造了机会。
  “从池塘到餐桌,又从餐桌标准的诉求回溯到上游去,这个很艰难,不容易做到,我们实现了包括产品的深加工、包括开发一些连锁餐厅中央厨房的东西,通过加工来增值。我们研发一些更高性价比的食品,适合现代的新需求。”李忠认为,未来在健康和安全食品领域,将可能诞生下一个超级企业。
  在新产品开发方面,国联甚至已经开始布局海洋生物工程,在医药、生物技术、保健品等“大健康”概念上做文章。近期国联发布公告称,将与广东海洋投资管理有限公司共同发起设立“深圳市海上丝路创业投资基金”。基金60%以上的份额将重点投向具备广阔的市场容量、高速增长的业绩、先进的科学技术等属性的海洋产业企业。
  “谁掌握了消费终端,谁就引领未来、掌握先机。”李忠分析。
  全球水产运营平台
  鲁承诚认为,正是基于加工出口模式的潜在风险,国联突破单一市场,加强对非美市场的拓展,力图实现分散、稳定的市场基础,进而形成了其出口市场的多元化。“国联有这样强大的后台,任何平台都做不到,资源比模式重要,这就是国联的优势。”
  在李忠看来,互联网、电子商务等新商业模式很容易打造,但全球的优质海产品资源则很难整合。基于多年外销打下的基础,定期参加国际渔业博览会,通过美国波士顿和欧洲比利时等国际主流展会平台,国联与许多大型国际水产品供应商形成了良好的合作,能够到原产地去把优质的海产品资源控制住,拿到代理权,这样就能够集中运营全球优选的海产品。 
  在对外渠道的搭建上,国联水产收购了美国桑尼威海鲜公司(Sunnyvale Seafood Corporation,简称“SSC”)100%股权和相关资产项目,并开始在海外市场推出自主品牌,内容涵盖北极贝、金枪鱼、阿拉斯加蟹等多种水产。有了这个运营平台,国联水产不仅能提高营业规模和利润,还可以加大采购范围。对此李忠表示:“哪里有虾,就上哪里采购,哪里需要虾,就将虾卖到哪里”。
  在李忠看来,加速海外并购,不仅能提高营业规模以及利润,同时也是规避贸易摩擦的最好武器。通过海外公司,可以在中国采购对虾,也可以在泰国、越南等国采购原料加工,可以在美国销售,也可以卖到其他国家或地区。
  而在2010年12月31日,南方国际水产交易中心在湛江隆重开业。李忠投资的这个市场位于湛江赤坎区,是广东省、海南省、广西省三声的交界处,而且具备距东盟五国海上航行的最短距离,地理位置优越。得天独厚的条件,不光可以让国联做国内三省的生意,还可以做东盟五国的生意。
  回顾30年来的水产之路,李忠认为,做这个行业很有成就感,这是一个伟大的事业。行业空间很大,产业链很长,甚至在很长时间内其发展空间是无止境的。而国联,真正想把行业做到极致,在坚守的同时创新突破,用新的方式来面对新环境、新常态。李忠的“虾王传奇”,仍将继续。

  你很难想象,这个16岁就出来闯世界,身材高大、声音洪亮,自我评价为“强势、威严、不畏艰难”的人,会一度面对美国这片“新大陆”市场打起退堂鼓,甚至“紧张得不敢离开酒店”。
  你很难想象,这个“不喜欢人家叫我虾王,以前也不知道自己要做多大”的人,其所领导的企业对美出口对虾数量长期占据我国总量的40%以上,占美国进口虾总量的3.5%以上,连续8年位居中国同行业首位。
  而今,这家中国水产行业的标杆企业,正在由生产商向品牌商转变,由供应商向全球水产运营商转变,并向内生增长和外延扩张并举进行转变。其所规划的 “国联模式”,正在进行一场轰轰烈烈的转型运动。

相关阅读:

热门推荐:

扫描左侧二维码

添加“中国渔业报·第一水产”官方微信

您也可以在微信公众号搜索“第一水产”

特别关注

微利时代来临 水产料企频掀“降本风”

微利时代来临 水产料企频掀“降本风”

中国饲料工业协会展会现场 回顾刚刚过去的2015年,水产行业最引人注目的事件... [详情]

互动活动

南京通威“5A级水产养殖小区池塘招租