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澳华王平川:在差异化中寻求下一次爆发

来源:中国渔业报 · 第一水产     作者:张冉雨 广州深圳报道     2016-04-07

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澳华集团董事长王平川
 
        面对行业格局大变革的绝好时期,作为年轻的饲料新秀,澳华正在行业大佬及区域巨头们胶着的竞争中打破僵局,在外界看来,他们“疯狂”且“任性”,但是拂去外表看上去的“不走寻常路”,背后却是稳扎稳打的发展路径。
初见王平川,是在深圳澳华集团的总部,身材高大的他快步从办公室里走出来,黑框眼镜下是饱含笑意的眼睛,不像是外界所谓一家“疯狂成长”公司的董事长,反而像是一个儒雅和蔼的大学教授。
 
        拂去表相的“疯狂”和“任性”,面对行业格局大变革的绝好时期,作为年轻的饲料新秀,澳华正着力于在行业大佬及区域巨头们胶着的竞争中打破僵局。为了探寻这种种表象背后隐藏的深意及寻找其“突围”的方法论,《中国渔业报·第一水产》记者在深圳澳华集团总部采访到了澳华集团的董事长王平川先生。

        ■ 精英阶层的草根创业
  时间回溯到三十年前,大学生是当之无愧的“天子骄子”,在那样一个年代里,高等教育是社会稀有资源,完整享受高等教育的人更是凤毛麟角,被谓之精英,王平川正是从那个时代的精英代表。
  沉着冷静、儒雅睿智,大概就是那个年代所给他烙印下的性格底色。
  1988年,作为动物营养专业的硕士研究生,王平川从华南农业大学毕业,揣着犹如“干部身份”的文凭,他被分配到无锡淡水渔业研究所。改革开放刚迈入10年,当年的农业总产值达到5618亿元,一只母猪可以赚到一千块,可是他的工资却不到一百元。
  刚刚待满三个月后,王平川便跳槽去了外资企业正大康地集团,成为正大在大陆招募的第一批大学生,他被派到种鸡场从生产一线干起,半年后被调往孵化场,三个月后又被调往了总经理办公室工作,再之后他去了岳阳,正式参与筹备正大预混料中国市场部,而正大岳阳预混料基地正是天津正大的前身——一个最先迈入预混料市场的先行者。
  喜欢挑战的王平川,一年后从外企进入国企,但是五年的国企生涯却让他感慨万千。1995年,他毅然辞职,进入金钱饲料集团的工作。一开始,他仅作为配方师负责金钱饲料在中国市场的技术,三年时间里,他在生产部、技术部、售后服务部、采购部创下优秀业绩。饲料配方、售后服务、招标比价、甚至连财务工作,他都得心应手,对于大型饲料企业的管控可谓游刃有余。
  十年时间,在国企、外企都闯荡过的王平川,不仅见识了各种体制的优势和弊端,也对饲料企业的生产经营有了非常深入、全面的了解,经历将他锻造成饲料企业的“全能型选手”。
  1998年,饲料行业经过十多年的高速发展,已然进入了强调产品品质和成本控制的时代。也正是这个时候,王平川和师兄辜垂鹏一起在广东省四会市成立了澳华的第一家公司,赶上了饲料行业创业的末班车。
  为了节省开支,创业初期的王平川一人身兼数职,原料采购、饲料配方、市场销售等工作一肩挑,“没办法,那个时候必须事事亲力亲为,跑一天的市场是常事,虽然苦点累点,但是心里踏实。”这样的坚持下,以鸡饲料起家的澳华,产品最远销到了粤东的惠东和汕尾、粤西的信宜和茂名、广西的梧州和岑溪。
  经过三四年快速的发展,到了2004年左右,鸡料开始大幅度被压缩,纯粹的饲料企业不再容易挣钱,经过艰难的转型“阵痛”后,澳华将视线瞄准了乳猪料和水产料。“正大可谓是最完整的现代饲料企业,而通威则是水产饲料的龙头老大,有这些大型企业走在前面,最开始转型那几年,过程非常痛苦,完全是重新学习、重新开始!”王平川说。
  不过,经过十年的摸索发展,澳华如今已经找到了发展方向,2011年,澳华集团提出“五加二”项目:集中全力做好猪料和水产料,打造虾安康、罗非26、草鱼28、8140乳猪浓缩料、乳猪全价、生鱼黄颡(膨化料)等几类拳头产品。如今,高端饲料的差异化竞争之路,他们已经走得风生水起。

  ■ 红海价格战和蓝海差异化的对垒
  近年来,作为行业公认最大的黑马,澳华不断通过产品创新走差异化道路,逐渐从饲料价格战的“红海”中杀出一条血路,在差异化发展的“蓝海”占得一席之地。
  从罗非26到草鱼28,从虾安康、猪安康到最新推出的冬季料,澳华的产品创新一直坚持高端饲料的路线,面对诸多质疑,王平川用漂亮的业绩作了回应:2015年,澳华整体增长不错,水产膨化料增长较快,明星产品罗非26和草鱼28总产量高达16万吨;在虾料方面,虾安康的推出大大提高了虾的成活率,虽然饲料价格偏贵,但是成活率提升后,使得养殖成本降低。2015年虾蟹料销量达到11万吨,相比2014年增长了60%,这是一个极其漂亮的成绩单。
  “产品差异化其实就是对客户进行分类!”在谈到靠差异化逆袭市场的过程时,王平川董事长对记者感叹道,“同质化是价格竞争的源泉,只有寻求差异化,才能拉开档次,才能做到细分市场的第一,这样才有定价权,从而做大做强!”。
  在王平川的布局中,澳华的差异化竞争不仅仅包含饲料,还有养殖模式、养殖密度等一系列的配合措施,因为单靠产品无法解决所有的问题,全方位配合才能够让养殖户在起跑线上就赢得竞争。
  “澳华差异化的本质其实就是回归产品本身,真正从营养需求着手,而非盲目地提高饲料的营养成分!我们有非常标准化的养殖模式和标准化的流程,完全以动物的健康为指标!”王平川解释道,“差异化不是宣传出来的,是实打实做出来的!”
  比如在澳华,罗非鱼对蛋白的需求并不是越高越好,是否适合其生长才是衡量标准。“罗非26”的蛋白含量是26%,其实做到29%、31%都未尝不可,但是过高的蛋白并非是罗非鱼的生长需要,动物不能更好地吸收利用,反而会加大鱼体和水体的负担,而且,蛋白越高越无法保证全部使用优质蛋白,会影响产品的品质。所以,回归饲料品质本身,满足水产品的需求才是澳华的初衷所在,不盲目追求高蛋白的数据,而是追求合理的蛋白含量,将蛋白控制在一个能够促进动物吸收利用的范围内。
  同时,澳华还很注重饲料原材料的选择,那些有利于营养消化吸收,减少动物应激,增强动物免疫力的原材料成为了首选。此外,还会增加一些活菌制剂来帮助改善动物肠道环境,加入一些提高免疫力和保肝利胆的物质,最大程度的改善动物的体质和增强抵抗力。
  其实,不止罗非26,虾料、草鱼料、猪料等产品也都融合了这一概念。行业里从来不缺产品,面对众多的竞争者,如果没有差异化的产品就会丧失定价权,在市场竞争中沦为任人宰割的“羔羊”。澳华产品的高端定位正是其价值所在,同时也是市场差异化竞争策略的直接表现,只有让产品、服务、生产这根链条良性循环,才能够在产品上盈利、在服务上提升、在产品上升级,真正实现生产规模的提升,从而为养殖户和经销商创造更多价值。

  ■ 膨化饲料是一场新的变革
  澳华虽然有着十多年的发展,但是在高端膨化料和高端虾料上的发力却是近几年的事情。在谈及膨化饲料时,王平川是其坚定的拥护者,他甚至断言:“未来十年,膨化饲料将取代颗粒饲料。”
  随着环境污染程度的加重,国家环保政策更广泛的实施,污染倒逼饲料改革的情况已初见端倪。一斤三两饲料长一斤鱼和两斤饲料长一斤鱼有着本质的区别,这也是膨化饲料与颗粒饲料最大的区别:膨化饲料浪费更小、效益更高。同时,国家对食品安全的治理也加快了改革,水产品生长速度的提升直接关系着效益,某种程度上,规格比产量更重要,所以这是市场倒逼生产改革的良性发展趋势。
  比如,同样的生长时间里,7斤的草鱼相较5斤的草鱼在增重成本、单斤鱼效益等很多方面有着质的区别,这也是膨化饲料优于颗粒饲料的直接表现。在王平川看来,颗粒饲料转膨化料的发展趋势非常明显,而澳华的膨化料已经占据了一定的先机,罗非26和草鱼28等产品在市场上保持了领先,这类差异化的措施已然被客户所接受。
  据王平川介绍,在膨化饲料生产线上,拳头产品罗非26、草鱼28和生鱼鱼安康系列产品专线大批量生产,产品质量更加稳定,生产效率提高20%以上。生产线拥有强大的超微粉碎能力,80目筛通过率95%以上,时产达到15吨以上;同时,膨化度高,膨化均匀、稳定,粒径4.0和5.0的料,膨化系数均达到1.85以上,料粒均匀稳定、外观光滑。
  他相信,每一个行业都有自己的生命周期,目前,已然到了膨化饲料取代颗粒饲料的变革拐点,而在这场革命里,澳华对取得长足的胜利充满信心!

  ■ 轻资产的扩张之路
  2015年年末,一则关于澳华集团面向全国招兵买马的新闻引起了行业的关注:2016年,澳华将在贵州、云南、安徽、山东、辽宁、山西等地成立10家分、子公司,高薪诚聘营销总经理。
  据了解,澳华2014年发展迅猛,成立了6家分公司,2015年再度发力,又新增了湖南常德、四川、江苏泰州、湖南长沙、江西赣州、湖北荆州6家分公司,增强了澳华在华中市场和西南市场的竞争力。而此次招募计划,规模之大、扩张速度之迅猛、影响力之深远,让业界为之惊叹!
  据王平川介绍,现在澳华都是走“轻固定资产路线”:先设销售公司,为招人打基础,等有一定基础之后再租赁,最后建厂。这样的路径,一方面可以让资金链得到充足的保证,另一方面在成本节约和产能提升上有较好的效果,以时间换空间,极大地降低了投资的风险。
  在谈及当年扩张所交的“学费”,王平川感叹道:当年在浙江和武汉设厂,由于对市场没有充分的了解,对人员缺乏足够的管控,曾造成了客户定位不清晰、产品定价混乱、人员浮动严重等后果,损失了几千万才换回今天这种“轻固定资产路线”的扩张模式。
  在王平川看来,饲料企业走出去,首先产品定位是关键,企业一般都是提取当地的市场元素做产品,不仅耗时,也是跟着别人后面走。现在,澳华“走出去”都是产品先行,罗非26、草鱼28和虾安康、猪安康等产品已经得到了市场的认可;其次是人,不仅要认同产品、认同产品质量、认同价格,更要认同澳华所创造的价值。
  2016年的澳华,10家新公司即将上马,这就意味着每家都需要相匹配的总经理和副总,需要大量的人才,除了业内的有识之士加入,内部的培养也足以支撑新公司的正常运转。江门澳华就被称为澳华集团的“黄埔军校”,其输送的人才,将澳华的模式、理念、文化等带到了企业的每个角落,使得集团快马加鞭不断发展。
  在谈到与发展速度相匹配的人才机制时,王平川介绍道,澳华对于员工的奖励在业内堪称大方,对于人才的使用更是有极大的魄力。2014年,澳华奖励当时的江门澳华优秀总经理许愿斌奔驰的新闻,在业内一时传为佳话。如今,当时的分公司总经理已经成长为澳华集团的副总裁,业内媒体称他为“饲料界的传奇人物”,他用三年的时间从业务员做到总经理,再用三年的时间从总经理做到副总裁,已然成为澳华内部最引人注目的“升迁案例”,鼓励了更多年轻人的成长。
  在王平川看来,澳华的发展离不开良好的团队氛围、相对完善的人才培训体系,以及标杆人物的带动。最近几年,堪称饲料行业的“春秋战国时期”,但正是藉由以上原因,澳华的团队才表现出了超强的执行力!
  谈及未来澳华的发展,王平川表示自己也会积极接受“互联网”思维所带来的改变,澳华也乐于在互联网时代做一些尝试,在降低成本、降低渠道费用、信息对称、精准投入等方面做更大的改变。


 

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